Sebastian Thrun lance un plan agressif pour transformer Udacity

“Je suis un combattant. Je crois en notre peuple, je crois en notre mission et je crois qu’elle devrait et doit exister.”

Sebastian Thrun parle animément d’Udacity, la startup d’éducation en ligne d’un milliard de dollars qu’il a cofondée il y a presque huit ans. Son ton est plein d’entrain et d’espoir. Il est encouragé, dit-il au cours d’un appel téléphonique parfois hargneux, par les progrès réalisés par l’entreprise en si peu de temps. Il y a même un nouveau directeur de l’exploitation par intérim, Lalit Singh, ancien directeur exécutif de HP et GE, qui s’est joint à Thrun il y a quelques jours pour l’aider à exécuter cette nouvelle stratégie.

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Ce n’était pas le cas il y a quatre semaines.

Dans un long courriel, obtenu par TechCrunch, Thrun a lobbé une missive passionnée à toute l’entreprise, qui se spécialise dans les “nanodegrees” sur une gamme de sujets techniques qui incluent l’IA, l’apprentissage profond, le marketing numérique, la RV et la vision par ordinateur.

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C’était parfois brut, personnel et sincère, Thrun acceptant d’être blâmé pour des faux pas ou admettant qu’il dormait moins de quatre heures par nuit ; à d’autres endroits, le courriel ressemblait à un discours d’encouragement livré par un entraîneur, encourageant son équipe en notant son esprit et sa ténacité. Il y a eu des moments où il s’est montré frustré par la timidité de l’entreprise, déclarant que ” nos plans sont remplis de peur, d’inquiétude, nous sommes vraiment nuls ” et des moments tout aussi conciliants, où il a noté que ” je sais que chacun d’entre vous veut doubler la réussite scolaire. J’adore ça chez nous.”

Thrun a déjà envoyé des courriels pleins d’entrain. Les initiés disent que ce n’est pas rare et qu’en tant qu’homme de mission, il appelle souvent les employés à prendre des risques et à faire preuve de créativité. Mais celle-ci se distinguait par son message sous-jacent.

S’il y avait un thème dans le courriel, c’était un thème existentiel : Nous devons agir, et agir maintenant ou faire face à l’annihilation.

“C’était un cri de ralliement, pour être honnête “, a déclaré Thrun à TechCrunch, ” Quand j’ai écrit ce courriel, je voulais vraiment réveiller les gens au fait que notre trajectoire n’était pas tenable à long terme “.

“Je peux vous dire que j’ai réveillé les troupes, c’est absolument sûr”, a-t-il dit plus tard.”Si ma stratégie est bonne, seul le temps peut le dire.”

Sebastian Thrun, fondateur d’Udacity, parle sur scène lors de TechCrunch Disrupt SF 2017 au Pier 48 le 19 septembre 2017 à San Francisco, Californie. (Photo par Steve Jennings/Getty Images pour TechCrunch)

M. Thrun a déclaré que le mois dernier a été un mois de transformation pour l’entreprise : “Ce fut un moment difficile lorsque j’ai dû regarder les affaires, les finances, les gens de l’entreprise”, a dit M. Thrun, ajoutant : “Et les gens de l’entreprise sont extraordinaires. Je crois vraiment en eux, et je crois qu’ils sont tous derrière la mission.”

Une année difficile

Une partie des luttes d’Udacity se sont concrétisées lors de sa dernière ronde de financement en 2015, lorsqu’elle a recueilli 105 millions de dollars et est devenue une licorne. Ce tour de table et l’évaluation ont fixé des attentes élevées en matière de croissance et de chiffre d’affaires.

Mais l’entreprise a commencé à atteindre ces objectifs et 2017 est devenue une année faste.

Après une année 2017 en plein essor – avec des revenus en hausse de 40 pour cent d’une année sur l’autre grâce à certains programmes populaires comme la voiture auto-propulsée et les nanogrammes d’apprentissage en profondeur – l’année suivante a connu des difficultés. Ses activités de consommation ont commencé à rétrécir et, tandis que la qualité de la production de ses vidéos éducatives augmentait, le volume a ralenti.

En 2018, nous n’avions pas un seul blockbuster,” dit Thrun, “il n’y a rien que l’on puisse dire,”Wow, Udacity avait un blockbuster.””

En comparaison, le nano diplôme d’ingénierie automobile autodidacte n’a pas seulement été un succès, il a produit une nouvelle entreprise prospère. Le vice-président d’Udacity, Oliver Cameron, a créé une entreprise de véhicules autonomes appelée Voyage.

Vishal Makhijani, PDG de Udacity, est parti en octobre et Thrun est intervenu. Il a pris en charge la direction générale et la direction du contenu par intérim. M. Thrun, qui a fondé X, l’usine de moonshot de Google, est également PDG de Kitty Hawk Corp, une startup de voitures volantes.

Sa première impression à son retour fut celle d’une entreprise qui s’était développée trop rapidement et qui était accablée par ses propres tracasseries administratives. Des réductions d’effectifs s’ensuivirent rapidement. Environ 130 personnes ont été mises à pied et d’autres postes vacants ont été laissés vacants, a dit M. Thrun.

Udacity compte maintenant 350 employés à temps plein et 200 autres entrepreneurs à temps plein. L’entreprise compte également environ 1 000 personnes sous contrat à titre de niveleuses ou évaluatrices.

“Lorsque je me suis joint à l’équipe, j’ai mis l’accent sur la réduction de la complexité et la concentration de l’entreprise sur les éléments qui fonctionnent, a-t-il dit.

Un domaine où Udacity semblait exceller avait également créé un obstacle. La qualité de la production vidéo d’Udacity s’est traduite par une programmation de qualité hollywoodienne, a dit M. Thrun. Mais cela a créé un goulot d’étranglement dans la quantité de contenu éducatif que l’Udacity pouvait produire.

Les créateurs de contenu d’Udacity, soit une équipe d’environ 140 personnes, ont libéré près de 10 nanodegrés en 2018. Aujourd’hui, à la suite des compressions, il ne reste plus que 40 créateurs de contenu. Cette équipe plus petite a obtenu environ cinq nanodegrés au cours du premier trimestre de 2019, a dit M. Thrun.

L’an dernier, il a fallu entre 10 et 12 personnes, et plus d’un million de dollars, pour construire un nanogramme, a dit M. Thrun. “Maintenant, c’est moins de 10 % de ce chiffre.”

L’entreprise a été en mesure d’y parvenir, dit-il, en changeant toute son approche de la vidéo avec des enregistrements, des montages et des évaluations des élèves en temps réel.

Udacity, sous la direction de Thrun, a également doublé la capacité d’un programme de mentorat technique qui jumelle maintenant chaque nouvel étudiant avec un mentor. Udacity a embauché environ 278 mentors qui travailleront entre 15 et 20 heures par semaine sur une base contractuelle. L’entreprise vise environ 349 mentors en tout.

On assigne également aux étudiants une cohorte qui doit se réunir (virtuellement) une fois par semaine.

Thrun a décrit le nouveau programme de mentorat comme le plus grand changement dans le service de toute l’histoire d’Udacity : ” Et nous l’avons littéralement fait en deux semaines “, dit-il.

La stratégie s’est heurtée à une certaine résistance. Certains employés voulaient tester le programme de mentorat sur une cohorte, ou un groupe d’étudiants, et l’élargir à partir de là. Même depuis ces récents changements, certains employés ont exprimé des doutes sur le fait qu’il suffira, selon des sources anonymes liées ou internes à l’entreprise.

Même Thrun admet que le “fruit reste à voir”, bien qu’il soit confiant qu’ils ont atterri sur la bonne approche, une approche qui augmentera le taux d’obtention de diplôme des étudiants et rendra finalement l’entreprise rentable.

“Si vous donnez à un étudiant un mentor personnalisé qui se bat pour lui, et c’est la langue que j’utilise habituellement, alors nous pouvons augmenter notre taux d’obtention de diplôme, qui se situe entre 34 et 60 pour cent environ “, dit-il, ” et pour les établissements en ligne, 34 pour cent est élevé. Mais nous avons des programmes pour ce diplômé, plus de 90 % de nos étudiants.”

Udacity ne partage pas les chiffres exacts sur les taux d’embauche après l’obtention du diplôme. Mais la société a dit que des milliers d’anciens d’Udacity ont été embauchés par des entreprises comme Google, AT&T, Nvidia et d’autres aux États-Unis, en Europe, en Inde et en Chine.

Aux États-Unis et au Canada, les diplômés ayant un nouvel emploi ont signalé une augmentation de salaire annuelle de 38 %, a déclaré un porte-parole d’Udacity.

En effet, Udacity a connu quelques succès malgré ses nombreux défis.

Taches brillantes

L’inutilité a continué d’accroître les recettes, bien qu’à un rythme plus lent que l’année précédente par rapport à la période correspondante de l’année précédente. Udacity a déclaré avoir généré 90 millions de dollars de recettes en 2018, soit une augmentation de 25 % d’une année sur l’autre par rapport à 2017.

Udacity avait offert de façon informelle des programmes d’entreprise à des clients comme AT&T. Mais en septembre, la société a fait de l’entreprise un produit dédié et a embauché un vice-président des ventes pour attirer de nouveaux clients.

Udacity a ajouté 20 nouvelles entreprises clientes dans les secteurs de la banque, de l’assurance, des télécommunications et du commerce de détail, selon la société. Il y a maintenant 70 entreprises clientes dans le monde qui envoient leurs employés par le biais des programmes Udacity pour acquérir de nouvelles compétences.

Elle continue d’élargir ses services d’orientation professionnelle et a lancé 12 cours gratuits, construits en collaboration avec Google, avec près de 100 000 inscriptions. Elle a également financé plus de 1,1 million de nouvelles bourses partielles et complètes pour ses programmes destinés aux étudiants d’Amérique du Nord, d’Europe, du Moyen-Orient et d’Asie. Selon Google, environ 21% de tous les étudiants de l’Udacity Nanodegree du programme Grow with Google en Europe ont reçu des offres d’emploi.

L’entreprise a également une nouvelle initiative au Moyen-Orient, où elle enseigne à près d’un million de jeunes Arabes comment coder, a dit M. Thrun, une réalisation qu’il considère comme essentielle à sa mission.

Udacity n’est pas encore rentable sur la base de l’EBITDA, a partagé Thrun, mais “l’économie unitaire par étudiant, et sur la base de la marge brute, est bonne”.

Maintenant, il s’agit de savoir si les efforts de Thrun pour devenir plus rapide, plus efficace et plus agile, tout en investissant dans les services aux étudiants et son produit d’entreprise, seront suffisants pour redresser le navire.

“Je crois vraiment que si vous pouvez arriver au point où les étudiants viennent nous voir et que nous nous plions en quatre pour assurer leur succès, nous serons une entreprise qui aura de très bonnes chances de durer toute une vie “, a-t-il dit.

“Et si ça ne marche pas, on s’adaptera, comme n’importe quelle autre compagnie. On peut toujours changer.”